解密无印良品读后感精选10篇

  《解密无印良品》是一本由[日]松井忠三著作,新星出版社出版的平装图书,本书定价:36.00元,页数:2015-4,小猪巴士小编精心整理的一些读者的读后感,希望对大家能有帮助。

  《解密无印良品》读后感(一):在奔跑中思考

  无印良品风格化很浓,这本小书揭示了这个独特气质连锁店背后的秘密。

  在奔跑中思考,作为企业领导人的松井忠三没提一丁点管理理论,对勤劳、奉献、坚持这样的精神品质也鲜有涉及,而是通过MUJI指南,在工作中逐渐摸索和建立起来的一本标准化工作手册,把企业普遍存在的管理问题条分缕析,提出了指导性很强的参考做法。

  让人印象最深的理念是“让努力制造出成果”。事实上,绝大多数企业发展到一定规模之后,很多部门岗位都有一种感受:自己很忙,却不知道在忙什么。这本书就在提醒你,做每一项工作都要思考,工作的本质是什么,目的和意义在哪里?

  只有明白了工作的目的,才能发现问题点和需要改善之处,并时刻提醒自己应该避免无谓的工作,避免偏离工作目标。而这在指南中有清晰描述,描述格式是“何物、何为、何时、何人”。即使是新员工,也能够对工作一目了然。

  极简主义也被融入指南当中。简化就能高效。对于大企业而言,简化业务流程很值得学习借鉴。举几个书中提到的简化措施,清洁桌面行动,实施纸质材料共享、PDCA高效执行;只需一张A4纸,反对化大量时间制作PPT,浓缩汇报内容;减少会议数量和参会人数,只开数人参加的可以有效讨论的会议;提高决策效率,一个办事流程不超过三个环节和印章。

  还有不加班的规定。事实上,很多企业员工加班不一定都是工作干不完。有的是图表现,领导不下班他也不下班。有的是工作效率低,上班浏览网页,下班拼命干活。还有的是工作太认真,分不清主次先后。MUJI鼓励员工高效工作,避免无谓工作,逐渐减少加班天数,最终实现绝大多数员工准时下班。

  指南还教你很多思考问题的方法:同类的人群再怎么讨论也出不了新智慧,所以要多借鉴他人、他企;品牌应当坚持风格化,有明确的定位,不应追求大而全;管理要吸取一线的智慧,不能闭门造车;上帝存在于细节之中,指南编制应当以可操作性为基础。

  总而言之,企业应当倡导好的价值,然后用好的方法实现,MUJI指南提供了建立机制的方法。

  《解密无印良品》读后感(二):创造自己的GRAM

  《解密无印良品》书评

  阅读日期:2016.6.2-2016.6.5 书评日期:2016.6.5

  一直都很喜欢MUJI家的产品,却不知道MUJI有一段这样的历史:

  曾接近破产,却从38亿日元的赤字,通过一年的改革创造了1620亿日元的销售额新高。

  通过本书才知道,促使MUJI转败为胜的,居然是两本手册——MUJIGRAM和业务规范书。

  这两本手册,MUJIGRAM多达2000余页,而业务规范书,更是破天荒的达到了6000多页!

  作为一位公司中层管理者,一直以来都深知规范和规则的重要性,而这样的重要性,能创造出什么样的价值,却不得而知。

  而MUJI,向我很好的诠释了这一点。

  中国有句古话:无规矩不成方圆。

  规范的重要性

  在公司管理中,我很认同这一理念,但同时我处于互联网行业,受着“小而美、扁平化”的互联网团队管理理念的熏陶,而MUJI的规范化实践,让我重新认识建立规范的重要性:

  让员工明白做事的目标

  让现有的经验得以传承

  不同的人执行,都能得到同样的结果

  如何建立规范

  要建立这样的规范,是一件很困难的事,会耗费大量的时间和精力,如何建立这样的规范呢?

  规范应由使用规范的人参与建设

  再小的事也要列入规范

  规范是一个不断修正,不断迭代PDCA流程的大事

  如何执行规范

  “战略一旦确定,即使是错的,即使有很多人反对,也要执行到底。”

  MUJI认为:战略应该由5%的计划加上95%的执行组成,一个战略可以是二流的,但执行必须是一流的。

  MUJI的规范制定后,需要由店长这样的一线管理者重点推进,一个店铺,店长不推进,那么店员更不可能执行。

  并且,规则的执行者还需每月进行考试。

  我的行动

  书的最后,提到了建立自己的GRAM,我想我需要开始着手执行这件有趣的事——建立自己工作和生活中的GRAM。

  生活中的GRAM,我希望从学习、阅读、生活等方面来进行规范,给自己的成长加点料!

  《解密无印良品》读后感(三):知识管理

  最近特别迷恋MUJI风格的物品,于是也有了好奇心想去了解这个公司,这是购买本书的初衷。

  该书主要介绍了MUJI在经营出现困境的时候如何通过改革绝地反击的。

  主要从公司管理层角度来讲述,如何来进行改革,以及一些管理的思考,比较适合企业管理层阅读。

  书中最推崇的制作MUJIGRAM其实就是如何管理好企业的知识,先是收集对企业真正有用的知识,然后把这些方式进行系统化整理,整理成方便大家接受的形式。通过这样的知识管理方式,企业不再依赖于个人,不会因为一个人的流失而导致企业内部的知识流失。从而保证企业真正核心的东西能够通过机制长远的传承下去。

  读完以后感觉MUJI真的可以作为一个知识管理比较成功的企业进行具体研究,书中提出的一些关于如何具体制作MUJIGRAM和业务指导书的观点也是非常值得借鉴的。

  《解密无印良品》读后感(四):无印良品如何走过困顿时期

  今天广受赞誉的品牌无印良品,当年同样遭受了“V”字转型。在进入V字谷底时,松井忠三社长临危受命,接手这个风雨飘摇的企业。

  无独有偶,由于消费渠道和消费者消费习惯的变化,现在实体零售也遭遇了转点,时隔20多年,松井社长当时解救无印良品的理念在今天仍有时代意义和借鉴意义。

  松井社长务实的作风可见一般。他上任后,没有裁员,也没有减薪,首要做的就是创立机制。通俗地讲,就是建立流程,在无印良品内部叫“指南”。松井社长认为,机制是根本,也是基石,从无印良品的发展来看,确实如此。基础打得坚实,才能盖起高质量的高楼。指南的建立前前后后花了五年的时间,边建立边实施边补充,这套指南共有2000多页,几乎涵盖了无印良品经营的方方面面。这套指南还兼具了培训手册的作用,任一员工拿到指南,都能在里面找到相应的工作规范和工作指南,帮助员工尽快理解工作要求。

  这似乎看起来不是一件特别困难的事情,但真要深入到一线详细了解工作程序,并制定适合经营与发展的指南,这需要花力气、动脑筋,还要兼顾初心——有实际管理经验的人都知道,很多工作流程开始时还算规范与认真,但时间一久,就失去原貌,或者虎头蛇尾,不了了知。但松井社长把这项工作看作是关乎企业发展与生存的重大事件,在无印良品,每个月都会对指南修订一次,指南的制定自下而上——他们认为,只有员工提出需求才更适合推广。

  松井社长在上任之初,分析了无印良品的困顿后,列举了六大内部因素,这是导致无印良品业绩一再下滑的主困。这虽然是无印良品的内部因素,但今天看来,发现许多企业都有此类问题,这或许是通病。这六大因素分别是:企业内部弥漫着骄傲自大情绪;高速发展导致的大企业病;急功近利导致的短期决策;品牌效应的弱化;战略失误;之前没有建立一定的机制与企业文化。

  把正在困境中的企业问题分析一下,一一对照,会发现任一条都可以对号入座,虽然哪一条都不至于把企业拖入泥潭,但累积到一定程度,就由量变到质变,企业最后困乏不堪。

  松井社长的务实作风从工作细中就可见端倪。作为无印良品的最高领导人,他数次到店铺视察,他用耳朵听、眼睛看,然后找出问题点。比起其他高高在上的领导人,松井更愿意自己去验证。企业一大,层级一多,负责人很难得到第一手的资料,他听到的汇报可能是经过层层关卡、粉饰后的汇报,这些改头换面的材料,直接影响到负责人的判断。松井更相信自己亲眼所见的事实。

  一个正在病中的企业问题肯定多多,如何着手解决问题,松井社长说:“真正关键是解决问题的行动力。”由于众所周知的大企业病,许多企业问题都在拖延、左顾右盼中失去了解决问题的最佳时机,时机失去,可能就永远失去了机会。无印良品在遭遇困境时,要得益于松井社长清晰明确的解决问题的思路与行动力,才让无印良品迅速脱离了险境。

  松井社长还设定了一条规定,员工在18:30以后不能加班,准时下班。这是一个多么令人欢欣鼓舞的制度。许多公司,下班时间成了摆设,往往是真正工作从下班开始。因为要加班,所以上班时不紧不慢,或在网上闲逛,或者闲聊,到了下班才端坐一隅正儿八经地做起事情来。这其实是对公司资源的极大浪费。明智的领导人,深知加班背后的潜规则。要想提高工作效率,从不允许加班开始。

  松井社长在这本书中的最后写到:“逆境中总会有一条生路。改革并非一朝一夕就能实现的,不急、不燥、不骄,坚持不懈地前进,相信总有一天,能踏上自己所坚信的道路。”这对困境下的实体零售,或许有启发。

  《解密无印良品》读后感(五):解密无印良品(笔记)

  执行95%,计划5%。

  在达成目标前不断努力,只能不断努力。

  只有经过长途跋涉,才能觅得真理。

  迷茫之时,就算前路艰辛,也要选择结果正确的道路。

  同类人群再怎么讨论研究,也无法得出新的智慧。

  为了得到新创意,必须时常保持谦逊,保持自己并非全知全能的认知。

  彼得·德鲁克:人类社会唯一不变的就是变化。

  无法自我革新的组织,将无法在未来的变化中谋求生存。

  迷茫时,选择最困难的道路。

  为了能够一直重新审视自己的初心,就必须不断实践。

  时刻注意将问题解决在萌芽阶段,不断实践下去,就能让自己的工作方法更加精炼。

  遇到挫折是理所当然的,得不到预期的结果也不是什么怪事。就算那样,也不能回避问题,而要不断思考,不断行动,这样一来,必定能实现自身的进化。

  不要烦恼,不迷茫不烦恼,一心投身眼前的现实,困境才是最珍贵的财富。

  比起顺风顺水的时期,倒是遭遇逆境时,自己的成长更加快速。2015.8.11

  《解密无印良品》读后感(六):一本适合企业管理 同样适合自我管理的书

  《解密无印良品》这本书是在一个企业管理者的推荐书单中看到的,如果没记错,好像小米的黎叔对无印良品也是极度喜爱和推崇。

  其实对无印良品的店铺,我的感觉也一般了,并没有把它奉为一种偶像级的地位。但是经不住各位大佬推荐,再加上自己也想从一些管理学的入门书开始了解经营管理的知识,于是就果断入手。

  书拿到手之后,感觉看起来毫无压力,作者作为一个企业经营者,而非管理学家,会从自己的实际工作着手来进行描述,所以基本上每一章节都是联系店铺在经营管理中遇到的问题进行解析和描述。比如如何通过信息管理系统提升团队的工作效率。其中印象比较深的一点是部门里每个人都把自己的工作任务通过A4纸或者excel表格列出来,如果是一些小事情,部门内部解决掉,如果是要跨越部分进行合作的事情,就要将工作任务提前传到公共平台上,这样所有参与项目的人都可以提早知晓任务,省掉一些沟通的成本。还有一个是减少不必要的细节,比如开会的时候做报告,如无必要,就不要用PPT,而是用A4纸把内容要点列出来。因为制作一个几十页的PPT通常需要几天时间,对于提高工作效率无益,反倒是占用了时间。此外,作者极力支持“不加班计划”,让领导和员工都养成设置Deadline的习惯,提前给出任务结束的时间结点,同时减少无谓的加班时间,不要用加班时间长短来衡量工作,因为很多时候看上去很辛苦的加班其实是无效率的。

  还有一点,就是制作工作指南,比如现在自己要参与一个项目,那么提前给自己制作一份项目进度的指南。包括项目要达成的目的,项目的阶段安排,项目中可能遇到的问题,项目中可能用到的解决方案,项目配合的相关人员等等。这样提前对项目有一个了解和掌控,以免到做了后面忘记了前面的内容,同时也可以根据这个指南来及时调整自己的工作节奏。

  如果是从事店铺经营管理工作,这本书直接就可以拿来当做指南。即使没有在这个行业工作,里面的很多观点也适用于用在自我管理身上。就像我以上列出来的几点。

  《解密无印良品》读后感(七):解密无印良品 - MUJIGRAM指南书

  我喜欢无印良品的设计,简单,实用,没有花俏的东西。这本书由良品计划会长:松井忠三先生著作的「解密无印良品」,解释MUJI为何能从亏损到大幅度盈利的过程。

  整本书围绕着机制展开,指的无印良品店铺所使用的经营指南—MUJIGRAM。一本MUJIGRAM,包含了从店铺经营到商品开发、卖场展示和服务等一切工作的专业知识,厚达2千页。下面说说我看完这本书的几点感受:

  1.MUJIGRAM详细到令人发指的程度。MUJIGRAM里每一个词语,都需要有详细的定义,比如何为「整齐」,就是「正面朝上(有吊牌的一面朝向上面)、商品的方向(杯子一类的把手要朝向一致)、缝隙·间隔等要呈一条直线。」日本人果真是变态啊,这样的要求在国内的连锁带店,怕是连海底捞都比不上吧。

  2.领导人无论处于任何位置,都需要对一线的场景有感觉。松井先生(在MUJI内部所有员工互称先生/小姐)就任社长后最先做的事情就是探访全国的店铺,他认为躲在办公室里可无法了解现实店铺中的情况。MUJIGRAM的制作者,只有现场员工,作为它的使用者,才有制定和不断修正的权利。MUJIGRAM中有一个「改善提案」的流程,店员可以亲自提交计划,有审查部门专门判断是否采用此提案。

  3.员工参与感。除了上述的只要有合理建议就可以提交的优化方案,都能在通过审核后优化MUJIGRAM;员工还可以选择自己最想销售的商品,以八折的优惠销售。这点我个人觉得很有意思,员工不再是简单的执行者,而能够参与到公司最终的行为规范制定中,

  4.只有设置完成时限的工作才能称之为工作。为了保证员工都能按时完工,不加班,MUJI的解决方案是将信息透明化。每一个员工,每天的工作内容和时限都在「时限公告」上,按时完成打○,未按时完成打X,员工亚历山大啊。我不是特别的赞同,比如我们做移动软件项目,不可预知的事情挺多的,只能定个大概时间点,在我看来,早几天和晚几天没有区别。

  5.生活中也可以建立属于自己的MUJIGRAM。这个概念其实就是把生活中的一些琐事或流程上的事情,固定规范化,成为「例行公事」。这样就能把握时间,专注处理事情本身。我个人是相当赞同,也在尽量的执行,虽然结果,你懂的。

  6.MUJI是提倡不加班的。我觉得这个前提是有足够的人手,已经员工的效率都很高。然而这是大公司才可能有的条件,小公司特别是创业团队,一人身兼数职,怎么可能正常上下班呢?

  7.决策效率高,审批一个流程印章只有三个。看起来很美好的,要是大公司里都能这么快就无敌了,最近在申请公司内部发一个邮件,我愚蠢到连流程都看不懂,还要不断的问相关接头人。所以,无印的这三点流程不禁让人有些怀疑啊,怎么可能就3个呢?比如开店等那么大的事情,肯定要多个部门共同协作,保证信息同步吧,否则谁担当的起责任。

  这本书说起来就是MUJIGRAM的实用介绍,不过这也是MUJI流程机制化管理的精华(越说越想搞一本看看)。有很多的实践值得我们参考,比如开会尽量实现无纸化办公,提案用的PPT不要做太多页,能用一张A4纸提炼出重点内容的就不要用多张纸。一句话就是把事情全面规范化、流程化,但同时又具备人性化,不断的改善,从而减少因沟通中出现的时间消耗、个人经验造成的信息不同步等问题,专注在事情本身。

  但那可是日本啊!日本人的严谨是出了名的,想要国人也按照这种制度办事,那压根不可能。

  最后,松井先生提出的「在奔跑中思考,同时处变不惊」这段话令我敬佩不已。恩,又一句座右铭。

  《解密无印良品》读后感(八):【笔记】俯瞰自我,初心不忘

  3p 工作的意义和目的并不是告诉你“该如何行动”,而是为了避免偏离“为了实现什么”这一工作目标。

  4p 如果存在简单工作的机制,就能避免不必要的工作外;如果存在信息共享的机制,就能提高工作速度;如果存在传承经验与灵感的机制,就能活用流动性人才;如果存在不允许加班的机制,自然能够提高生产效率。

  5p 缺乏标准,便无从改善,不存在“无法规范化的事情”。

  12p 指南化:工作指南是促进成长的晴雨表。只要持续更新指南,就能够保持成长。要将“那种事情直接口头传授不行吗?”的细节都进行明文规定。通过这种可视化,即完成了积累工作经验和知识的机制,这样即便负责人离去,也无需重新培养能力。

  19p 培养起脚踏实地的工作习惯:不试图“改变员工”而是“创造机制”,提高每个员工的积极性,让他们发挥自己的最大实力,强化组织力量。

  38p 这个时代的领导者必须具备的不是个人魅力,而是创造在现场能够自由发言的氛围,并将收集到的意见予以机制化的能力。要能消除与员工的隔阂,倾听他们的不满,再一同思考解决对策。

  40p 只有让投诉和建议发挥实际作用,它们才会成为创意的宝藏。不过要进警惕的是,虽然听从消费者的意愿固然重要,可一旦盲从,就会动摇到品牌店的根基。如果寿司店因为寿司不畅销就听从食客建议增加小吃种类,结果就会变得跟居酒屋没什么两样,而且最终还是会败给居酒屋。

  45p 优秀人才不会集中涌入,所以要创建培育机制。实际上,真正优秀的人才,既不会轻易地被招进来,也不会轻易离开自己的公司。无论如何,最重要的问题在于培养“能够充分理解组织理念和机制的人才”,否则,就算培养出单纯”能干的员工”,最后他也不一定会为公司做出贡献。

  52p 在奔跑中思考,同时处变不惊。只需完成70%便可上线,剩下的只需根据使用情况随时变更或追加机能,否则日新月异,赶不上别人。

  53p 决策一旦制定,便贯彻到底—彻底排除“经验”与“直觉”。指南本来就不是为了限制员工和社员的行动。相反,真正的目的在于突出指南制作过程的重要性,让全体员工和全体店员养成主动寻找问题点并加以解决的态度。

  62p 创建机制/制作指南的好处: ①“共享”智慧:积累经验和智慧,更容易出成果; ②无标准则无改善:反复进行完善,实现组织进化,经营基础更加牢固; ③告别“传帮带”:直接阅读,提升积极性,提高员工教育的效率; ④不断传达组织理念:实现理念统一,为客户利益服务; ⑤看到盲点细节:重新审视工作本质,提升业务水平。

  64p 指南是从根本上改变组织体质必须具备的工具。因为在制作过程中必须重新审视每一个工作的意义,也就得到了深入探讨工作方法和态度的契机。

  65p 指南应由“懂现场”的指南之人来制作。并且要“容易理解”,即用新人看过也能理解的言语进行具体说明。而为了让所有人都能理解,同时举出好例子和坏例子也是其中一个方法。

  71p 指南的基本在于,避免使不同的阅读者混淆判断核心的制作方法。让好和不好一目了然,就能让每个人都能以同样的标准完成工作,而不致出现判断上的迷茫。综上,使一百个人做同样的工作,都能得出一种结果,重点在于让保证血液机制扎根其中。

  73p 若只用言语来阐述理念和价值观,而不加入具体性和实践,就将止于言语。理念必须让员工在实践中加深认识,并渐渐掌握。只有白纸黑字地明文化,才能让员工产生意识。此外还需反复传授,才能达到真正意义上的“精通”。

  76p 制作指南,基本在于以部门或团队为单位将日常的业务彻底审视一番。

  78p 工作其实是有生命的“生物”,每天都在变化发展。“今天的工作方法”不可能到下个月还是最好的工作方法。所以,实施改善就是其中的关键。

  82p 商谈记录无疑是让人最想据为己有,为自身积累经验的工作,但那样一来,工作就成了自我满足的道具。只要稍加思考为了谁而商谈,为了什么而进行商谈这些原始目的,就能得出为了组织,甚至是为了光顾店铺客人这一结论。这样一来,那些信息就有必要进行公开,成为组织的智慧积累。

  95p 让机制完美运作的循环:重新审视每项业务+倾听顾客之声->指南化/可视化->运用->倾听全公司意见+倾听顾客之声->改善->运用+形成成果

  114p 同类人群再怎么讨论研究,也无法得出新的智慧。

  126p 温水煮青蛙:用权力压制反对势力,寻找不合理的妥协指出,这些都无法在真正意义上改变一个组织和团队。只有让组织成员自然而然地表现出变化的趋势,才能称其为真正的变革。

  131p 提高下属积极性,保持团队和部门全体成员士气高昂的关键点: ①让成员获得成就感; ②沟通。

  136p 什么事情都要别人手把手来教,这样是始终无法学会独立。必须要自己发现问题,自己思考解决方法,否则就不算掌握了解决问题的能力。

  137p 所谓经商,就是每日不断做出新的决策。未来不可预测,也没有范本。并不存在绝对正确的答案,往往只能面对无论执行结果如何都只能“硬着头皮上”的场面。

  137p 多数情况下,只有困难的选项中才隐藏着解决问题的本质。能够简单执行的决策确实很有吸引力,并且能够迅速解决“眼前的问题”。可是,那样便只看到了问题的表面,今后依旧会重复同样的失败。

  140p 不是改变性格,而是改变行动:通过改变行动来改变人的意识,为员工准备”能够在每天的工作中自然而然培养起适合管理岗位的行动方式”的机制。

  144p “让努力开花结果”需要一定的方法,拼命的身影的确能让人感动,只有得到结果才能证明工作的价值,没有成果就得必须重新审视工作的方法。

  148p 机制最大的益处,是让一直以来依靠个人经验和灵感进行的工作被转化为数据积蓄起来,这样每个人掌握的重要经验和灵感都被可视化的机制实现了共享。

  165p 过分详尽的报告、联络和讨教会扼杀人的成长,因此不应该事无巨细地进行,而应该在关键时刻执行,这样就能避免降低工作效率。

  170p 工作既有不可或缺的主干,也有次要的细枝末节。如果不能意识到按时完成工作的重要性,并以此为目标进行努力,就无法提高生产力。

  171p 把工作的方法重新审视一番,就会发现有许多不必要的工作和浪费掉的时间;信息的共享在保持工作质量的同时,还提高了生产力。

  172p 消灭加班,最有效的办法是设定完成时限和减少工作量。这样就能产生高度的集中力,并会给每个工作安排好先后顺序着手进行解决。

  174p 若有人认为加班是对工作热情的一种表现,那他的上司就必须先改变这个想法。对工作的贡献度并非靠时间来衡量,而应该以结果来评判。

  177p 要成为“95%执行,5%计划”的企业,必须极力缩短会议的准备时间,将其花在执行之上。实际上,那份几十页的提案,所有重点集中起来也只有一张A4纸的内容而已。更何况,信息量过大的资料反而有碍沟通。

  178p 经营的沟通是以量和速度决胜的,PPT和Excel都不过时是手段,妨碍沟通的大量提案书会使经营的执行力大幅下降。

  180p 私下决议的内定方式是最严重的官僚主义,这种“高效率”徒有其表,会议沦为单纯的仪式,重要议题提前得出结论,只在会议上说一些细枝末节的琐碎事情,员工们则逐渐不再敢独立发言、承担责任。如此无法展开活跃的讨论,也就无法实现组织的活化。

  184p 工作是人生的价值,为了让其更加充实,就不得不思考维持积极性的方法。若能制作自己的指南,就能俯瞰自己的工作,从中发现问题和课题。

  185p 正因为是经验者,才更容易把工作当成流水作业,渐渐旳松懈麻木,从而失去成长的空间。正因如此,医疗现场才成为险情最多的地方。

  190p 越是例会这样的习惯化业务,就越能通过制作指南的方式发现问题和改善方法。

  200p 再没有比坚持“初心不可忘”这句话更难的行动—我们的健康、工作、家庭…莫不过如此。人总是会遗忘,就算改善了,也会很快重蹈覆辙。

  202p 好的指南,就是让自己不断前进的原动力。为了能够一直审视自己的初心,就必须不断实践,不厌其烦地埋首于机制的创建,时刻注意将问题解决在萌芽阶段,不断实践下去,让自己更加精炼。

  203p 毋迷茫,莫烦恼;不急、不骄、不躁,一心投身于眼前的现实。通过制作指南来避免绝望和傲慢的态度。

  206p 一骑当先,努力达成目标,这并非领导者的唯一工作。而应该创造让下属率先发起行动的机制。逐渐改变下属的意识,才是领导者的真正使命。

  《解密无印良品》读后感(九):细节即上帝

  细节决定成败,可能当我老调重弹的时候读者一定会感叹估计是又要开始重申那些早已烂熟于心的道理了,而我由衷地感叹,就是这些说出来人人都知道的细节,成就了如今的无印良品…

  松井忠三在他的新书《解密无印良品》里提到,要让努力与成果直接关联,而无印良品用两本指南将该想法落至地面,一本是厚达两千多页的MUJIGRAM,另一本是比之厚上起码十倍的业务规范。在管理者自身的经验和教训来进行管理,无疑让无印良品在2001年的经济泡沫中出现泡沫,但这样赤字并没有让企业内部骄傲心态承认机制上的失误,依旧认为对于已经发展了二十年且年年收益颇丰的无印良品这都不是问题,不免让人联想到爱迪思的企业生命周期理论中企业由成熟期开始步入的官僚期,缺乏创新,无法感知企业内部制度机制的问题,却深陷其优越感中。而此时科学管理以及定量管理也就逐渐演变出来,正如这两本指南也是在这样的背景下产生。

  换至国人,我们怎么能设想到一本企业指南里还有“收银台服务”的工作细节,而且每个细节中包含着何物、何为、何人、何时这样四部分,让不同人在做同一件事情的时候能够产生同样的效果,给顾客以同样的感受。而这些解释均已最为通俗易懂的说法呈现,让每一个岗位上的员工感受到自己工作的价值和必要性。书中还提出世界上没有难以规范的事务的论断,起初我是极力反对的,但看完下面这个例子我倒也是不得不去承认其正确性。譬如橱窗模特的摆放,我想这是不同审美下的标准,每个人都有其个性,而指南却可以明确指出其最为基本的两条原则:一为模特要以正三角或是倒三角的形式呈现;二是衣服颜色搭配不能超过三种。并且附有图示说明,直观感受好的搭配与不好的搭配之间的差异,让员工感受到其工作的重要性。另外,书中还提出企业内部经营交流共享,对面谈内容要求准确记录并且有规范的表格示范,譬如面谈日期要以公元纪年法纪录,谈话时常以分钟计算,很好地避免了因为人员差异性而导致的工作结果五花八门的情况。

  此时,我们不得不问以下三个问题:

  1、这么繁杂的指南不是在压抑员工的个性,让企业失去活性的行为么?

  2、这样的指南真的可以长期执行下去么,员工不会因为其繁琐而不执行么?

  3、指南又是由谁来撰写,真的可以规范每个细节么?

  《解密无印良品》读后感(十):建立机制的重要性

  忘了这本书是自己什么时候购入的了,因为2017年给自己定了个目标,每个月读一本书。一月份的任务完成的不尽如人意。二月份的一天在书架上随意挑选,这本书的小和薄让我拿起了它。但是说来惭愧,到了三月初才把它全部读完。

  初读这本书,断断续续的难以进入状态,书的最开始可能更侧重于企业管理者的观点,提出了从“标准”入手,改善企业经营,加之书中举例的表格之详细,在佩服日本人严谨的作风和变态般认真的同时,产生了继续读下去是否会有收获的想法。硬着头皮往下读,越发感觉书中的一些观点和做法非常值得学习。虽然在我们国家的企业中可能很难做到日本企业那种精益求精和类似疯狂的注重细节。

  全书是围绕“机制”展开观点的,从建立“机制”的重要性,到如何建立“机制”,以及一些成功“机制”具体阐述,提出了许多新颖的观点。

  在无印良品出现赤字时,作者从改变企业“机制”入手,在他看来企业的问题一定是现有的机制出了问题,改变机制是让下属思维自动改变的方式,改变机制也能不断改变做事的风格,改变机制也能提升行动力(正如我们常说的“即便战略二流,只需行动力一流即可“),改变机制才能替换企业的问题。如何建立机制,作者提出要将现有的一些好的工作方法规范化、标准化,同时应该充分的交流,吸收最基层的声音,最后从他人和他企中借鉴。在阐述无印良品机制改革时,作者也分享了一些在机制建立过程中推行的一些具体的案例:与员工共享商谈记录;工作的可视化;明确工作最后时限;贯彻18:30下班等等。

  在书中的第五章节,作者也提出了个人要培养把自身工作机制化的能力。这也是我认为这本书能带给像我这样的普通读者的思考。在我们日复一日,年复一年的重复着一样的工作时,很少有人能认真的总结自己的工作方法,使自己始终保持“更新”。如果我们试着将自己每天工作的内容、过程、方法进行思考整理,同时借鉴优秀同事的做法,总结出一套行之有效的工作流程、标准,不仅会使我们的工作更加有效率,相信也会有不俗的成绩。同样,生活的方方面面也值得我们机制化。

  最后,作者在后记中也不忘告诫我们:不急、不躁、不骄。如果践行这三种态度,就有可能抓住机会,若不践行,那就永远只能与机遇擦身而过。

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